陈晓
永乐家电总裁——陈晓
姓名：陈晓
性别：男
祖籍：上海
个人简历：
陈晓，46岁，永乐家电掌门人，他带领着永乐，经历了八年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在上海、江苏、浙江、广东、福州、河南等地已拥有超过六十家的家电连锁大卖场，保持了年年翻番的超常规发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。他本人获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。 应该说，拥有如此成就的企业家都是踌躇满志，雄心勃勃的。而记者看到的陈晓却让人有点别样的感觉，陈晓在谈到市场竞争的时候，使用了保持这个字眼，很难得在业界听到这样极富平常心的话语。
创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。永乐家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有1000万，到2004年实现销售近百亿元，销售产品达数万多种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。公司总裁陈晓获得2003、2005年度“中国零售业十大风云人物”殊荣，“永乐”品牌荣获中国商业名牌称号，公司服务体系通过iso9001：2000全球质量体系（sgs）的认证，公司入选2004、2005中国企业500强。
公司于2005年10月在香港主板实现成功上市，在未来3－5年里，永乐将发展成为以家电连锁为主业的大型商业集团公司。
把家电连锁零售业“老三”这样的荣誉以恭维的口吻送给永乐电器董事长陈晓时，46岁的陈晓不以为然地反问道，“何以见得我是老三呢？”
弦外之音是，永乐的市场战绩还远不止于此。据陈晓估计，今年永乐仅在上海一个城市的销售收入预计可达90亿人民币，这一数字与去年苏宁电器上市公司的主营业务收入相当。
收购的赢家
7月上旬，台湾灿坤集团宣布将其在中国的数十家门店出售于永乐集团。数年前灿坤在中国内地的生意已陷入困境，撤出其实已为业界预料。有关其门店资产的竞购在国内几大零售商之间掀起了轩然大波。志在必得的国美集团董事长黄光裕对永乐的捷足先登耿耿于怀，“为什么我出了更高的价格，却没有得到灿坤？”
对此，陈晓在接受《中国企业家》采访时说，“他（黄光裕）一方面对外讲我买了一个价值并不高的东西，一方面又讲他出了更高的价格，这不是自相矛盾吗？”对黄光裕的“交易不透明”之说，陈回应道，“他应该先问清楚为什么灿坤最终没有拿到国美的报价？”对此中原委，言语谨慎的陈晓不愿透露更多细节。自己最终胜出的原因，陈晓大而化之，“一起成功的收购最根本的是要获得对方的信赖，要讲诚信。”
“比如他相信我们会如实描述‘购得灿坤在内地门店的半数产权’，但换作他人可能会宣传为‘收购灿坤’，这样对他的生意、声誉可能都会有影响。”
在灿坤的争购中永乐胜出，多少令人意外，但其实鲜有人知在中国家电零售业的收购史上，永乐不仅是参与收购最早、也是最多的企业。
三年前，陈晓作为倡导者之一联合北京大中、河南通利、青岛雅泰、成都百货等五家家电零售商成立“中永通泰”联盟。联盟的本意是各区域霸主联合采购、共享信息，建立良性的竞争链条，据说联盟甚至相约各成员不许进入对方的城市（市场）。当时业界流传一种说法，中永通泰的目的其实是“抗美（国美）防苏（苏宁）”。这条“抗美防苏”阵线最后其实成为永乐并购的温床。
中永通泰甫一出世就显示出联盟的力量，在当年10月即与格兰仕、科龙、美的、东洋签下高达28亿的联合采购合同。在联合采购的利益推动之下，联盟迅速得到了一些家电连锁商的热烈响应，包括浙江五交化、深圳铭可达、广州东泽、武汉工贸、深圳顺电、重庆百货和哈尔滨黑天鹅等一批区域内强势企业先后都加入了中永通泰，短短2年间中永通泰的组织成员已扩展至17家。
但这个松散联盟毕竟解决不了成员企业的根本问题，在激烈的竞争中一些企业先后陷入危机。陈晓解释说，总避免不了一些企业看得更远，早早为未来更可怕的竞争寻找策略，一些企业则反应得晚得多，看不到危机。“危机和策略”成为经常沟通的中永通泰成员间最频密的话题。
对于联合的力量，陈晓有一种根深蒂固的狂热，即使在目前中永通泰渐失其效，中国家电零售市场逐步显现出三足鼎立局面时，陈晓仍然乐意于探讨“假如国美、苏宁、永乐联合或并成一个零售商，还有谁能与之抗衡？”
一时间，一些经营欠佳的企业，开始寄望能绑上永乐共同发展，或者永乐能最终为其收拾残局。第一个跳出来的是河南通利，2003年5月永乐注资4000万获得河南通利50%的股权。而借河南通利之道，永乐亦迅速打开了其进入中原市场的大门。6个月之后，濒危的广州东泽停业，永乐收购其约90%的股份，东泽更名为永乐电器。2004年7月永乐与中永通泰核心成员之一成都百货合资组建“成百永乐生活电器公司”，据说不久后成百永乐最终翻牌为“永乐生活电器”。
令陈晓得意的是，在中永通泰内部发生的兼并收购案基本是由中永通泰的成员企业完成，“一般很少转手给其他企业，因为大家有默契和信任。”唯一的例外是哈尔滨黑天鹅，当时黑天鹅是国美在哈尔滨最头疼的竞争对手，国美最后以收购的方式结束了竞争。“也不是没有机会战胜国美，不过我们最后没有再出价。当时考虑有两个，一是双方提价最终会将之后的整合成本抬高，一是东北近期不在我们的战略区域内。”陈晓说。
竞购灿坤虽然未成，但国美却闪电般收购了中国建材集团投资创办的易好家。一些人将黄光裕对易好家的收购戏称为“首富复仇记”。易好家的管理层几乎都来自国美，国美电器前副总裁何炬带领一帮国美员工跳槽至易好家，曾经令黄光裕暴跳如雷。但8个月过去，黄光裕终于得报这一箭之仇。据说中国建材主动与国美联系收购事宜，而黄光裕亦十分慷慨地以1.8亿闪电完成收购。有说法称，此出价远高于易好家的实际价值，而收购当日易好家原管理层全部请辞。
或者由此可以管窥，陈晓与黄光裕在收购手法上的不同风格。
2005“永乐式”反攻
2005年夏天，永乐像一只疯狂的陀螺，而催促其旋转的是蓄势已久的扩张计划。6月18日永乐电器高调进入其未曾开垦的处女地北京，7月4日永乐宣布收购河南通利其余股权，成为其全资股东，并预计未来2－3年内将占有河南市场40%-50%份额。2天后外界传出永乐争购灿坤成功胜出，半个月后永乐江苏无锡旗舰店开业，以此为标志永乐将全力推进其江苏、浙江地区的布局。
另外两大巨头也没闲着，当苏宁进京形势未稳，国美将其扩张的战旗插到苏宁的腹地南京。而一贯被外界定义为跟随策略的永乐则出人意料地同时展开了对两大巨头的挑战。
陈晓对其选择的总攻时机十分自信。
在永乐大本营上海，永乐的市场占有率高达66%，这种完全集中的城市市场份额将国美和苏宁远远甩在身后。“上海创造的利润完全可以支撑永乐的扩张，而上海的模式完全可以复制到其他城市。”陈晓将永乐的策略称之为“提高亩产”，与国美和苏宁的做法截然相反，后者着重于在全国范围内“开垦荒地”式的布局。陈晓称，永乐非常重视单店的销售业绩，以此为基础永乐强调进入某一区域后迅速密植，并迅速赢利，“这决定我们的净利润总体高过同行”。
永乐收购的灿坤门店集中于厦门和福建两地，本来在这两地布局平常的永乐通过灿坤门店迅速改变其竞争格局，加之在上海市场的垄断优势，在华东市场国美和苏宁无奈败北。
在如期占据长三角之后，陈晓的同期计划是2003年至2005年挺进珠三角。而这一轮战役的主战场是无锡和南京，以无锡旗舰店为起点，在苏南市场，陈晓决意抢占江苏二、三级市场的制高点，并尽力占据江苏市场35%的市场份额。在计划中，战火将很快燃烧至苏宁的大本营南京。
对此，永乐准备了成套举措：9月份永乐南京新街口旗舰店开业，年内南京市场6家永乐电器将陆续开业，开业之初，永乐全场电器的价格将下调10%-50%，这将使南京市场的家电价格整体将下跌10%至20%。对于价格战陈晓信心十足，“上海是全国家电消费的价格谷底，我们是在这个城市磨炼成长起来的，把上海的模式搬到全国任何一个城市，我们都非常有信心。关键是南京的家电市场还有相当大的价格空间。”
“当然这绝对并不是一场纯粹的价格战。”陈晓强调说，在服务上永乐还将坚持四大保障，即退换保障、质量保障、价格保障、额外支出保障。“这些看似简单的服务其实是有复杂的后台来保障运作的，而这正是我们相比对手的优势。”
这个一度在国美和苏宁身后跟跑多年的零售商，一改昔日策略，试图由跟随者转身成为狙击手，在2005年全面打响针对前两大对手的正面决战性战役。如果苏宁对这场价格战没有有效的应对措施，其腹地南京将面临永乐的蚕食。对国美所据有的北京市场，永乐的步调则显得审慎，尽管有强烈的“进入北京才能称之为全国连锁”的情结，但陈晓称，“永乐不会参与到不理性的开店竞争中去，将始终以单店效益为中心。”陈晓告诫他的团队，“永乐第一年在北京开店的数量将控制在6至8家。”
对于国美和苏宁长期以来建立的先发优势，这位表情坚毅的创始人不以为然，“他们的先发优势是什么呢？是大吗？相对全国市场来讲，他们‘大’得微不足道，相对某一区域的市场份额来讲，我们的优势很明显。”